都說人民群眾才是歷史的創(chuàng)造者，但究竟是時勢造英雄還是英雄造時勢，為何在當(dāng)下只有順應(yīng)潮流才能有所成就？上世紀(jì)，著名國際手機品牌某羅拉集團提出：績效管理=人力資源管理。引來世界各地的企業(yè)紛紛前來學(xué)習(xí)效仿。

　　2014年開始，某歌、某特爾、某乎均逐步放棄了KPI，轉(zhuǎn)向OKR。此后，某度、某米等國內(nèi)知名企業(yè)也開始了“去KPI”。

　績效管理到底得罪了誰了?

　　回顧管理的歷史，我們就可以發(fā)現(xiàn)，科層制和KPI主義并非一開始就是萬惡的，他們極大程度地適應(yīng)了那個時代。因為，公司或者企業(yè)的決策是自上而下，高層定義市場，而后各個流程環(huán)節(jié)和職能模塊各司其職、埋頭做事就可以讓企業(yè)獲得成功，當(dāng)然，前提是老板不出太大的昏招。

　　如果KPI主義如此有效，為何還有如何眾多的實踐者發(fā)出抱怨呢?如果這些實踐者的炮轟并非無病呻吟，那么，KPI主義究竟做錯了什么，導(dǎo)致實踐界的猛烈炮轟，變成千夫所指?基于KPI的考核最大的問題在于，這種考核是“不精準(zhǔn)”，不能量化出“真實貢獻”的。一來，后臺部門的工作本來就定性大于定量，所以，職能部門的考核是千古難題，考來考去，考到最后就只留下一個指標(biāo)叫作“領(lǐng)導(dǎo)滿意”了(考到這一步也就沒必要考了)。二來，確定指標(biāo)的方式一般是“下級上報，上級審定”，但上下級之間的信息始終不對稱，下級總有辦法對付你，要么就是不給上報關(guān)鍵的KPI，要么就是KPI正確但數(shù)據(jù)有問題(報喜不報憂)，要么就是KPI和數(shù)據(jù)都沒問題，但被考核者喊冤，說客觀條件不好。這樣一來，工具本身的問題導(dǎo)致考核落地不下去，并往往被企業(yè)架空，結(jié)果，大多考核KPI的企業(yè)都走走形式，對大家都是平均給分。

　　通俗地來講就是，KPI令員工只做考核的事情，不考核的就與己無關(guān)，企業(yè)的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數(shù)字;企業(yè)的管理層也忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶的滿意，只管數(shù)字;資本方也喜歡從簡單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵。工業(yè)經(jīng)濟時代要求的是標(biāo)準(zhǔn)品，追求的是規(guī)模經(jīng)濟攤薄單位成本，拉出利潤空間。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代要求的卻是個性品，追求的是各個部門、團隊、員工作為價值節(jié)點充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟(以及形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng))。如果企業(yè)恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場，不管用戶，就會導(dǎo)致組織僵化，無法充分互聯(lián)，失去匹配市場的機會。

　　一個公司或者企業(yè)無論是KPI還是OKR都是公司或者企業(yè)在某個特定時期的時候可能會很有效的績效管理系統(tǒng)，但因為這些管理理念都是舶來品，如果沒有很好地結(jié)合企業(yè)本身的實際情況而照搬照套，更有甚者，企業(yè)主目的不純(扣錢)、居心不正(整人)、人力資源部胡亂應(yīng)用(不懂)，是很難運用好這些企業(yè)管理系統(tǒng)的;最重要的原因是西方舶來品并不符合中國傳統(tǒng)文化，以至于落地時會遇到各種各樣的阻力;反對本本主義和拿來主義、堅持從實際情況出發(fā)、事實求是，是我們廣州云積分企業(yè)管理顧問有限公司的經(jīng)營原則;員工積分制管理就是在這樣的原則下應(yīng)運而生，公司積分制管理軟件是真正順應(yīng)人性并且符合中華傳統(tǒng)文化的管理方法。

　　總結(jié)我們落地的經(jīng)驗，有一個這樣的現(xiàn)象很普遍，目前很多民營中小企業(yè)的績效管理的做法依然是給員工打分，通過打分的最終結(jié)果，評定員工當(dāng)月績效工資比如說1000元封頂，一般情況下員工要拿齊這1000元是很難的。隨著國內(nèi)時代的發(fā)展，員工已經(jīng)不太缺這每月1000元錢了，聽到很多企業(yè)有員工反映，需要加班完成KPI才能拿到績效獎金，但其實晚上打一打牌這錢已經(jīng)到手了，沒必要做得這么累，工作只是生活的一部分。企業(yè)管理人員不禁反思，1000元少了嗎，那多少才合適呢?

　　績效獎金作為一家企業(yè)的一部分支出，結(jié)合國內(nèi)通脹率，錢越來越不“值錢”以無限制增加績效獎金支出的方式，無疑不是一個最佳選擇。

　　而我們廣州云積分管理系統(tǒng)認為，將原本的各崗位績效管理細則加以優(yōu)化，最終量化成A分積分條例，通過月底、季度、年度、多年度累計積分排行等多個形式獎勵崗位A分排行第一的同事且扣取崗位A分排行末尾的同事相應(yīng)的每月績效獎金，既保證了企業(yè)總支出每月沒有產(chǎn)生過多的變化，還可以提高員工工作積極性，且完成考核任務(wù)，又可以讓員工在這種“快樂掙分”的良性競爭環(huán)境中得到整體的能力提升和收入上限的突破，還可以順便進行末位淘汰，順帶把年終獎、員工福利、漲薪晉升都掛鉤到積分排行榜上，一舉多得，豈不美哉。

　　因此，落地員工積分制管理系統(tǒng)成為了公司或者企業(yè)比較簡單而且實用的另一個選擇。例子就不細講了，如果想了解更多員工積分制管理系統(tǒng)的詳細方法，請隨時聯(lián)系在線客服人員。歡迎注冊云積分管理系統(tǒng)進行免費體驗。另外，廣州云積分企業(yè)管理顧問有限公司現(xiàn)已推出專屬VIP定制服務(wù)，根據(jù)您企業(yè)實際需要進行量身定制員工積分制管理系統(tǒng)，詳情請咨詢網(wǎng)站在線客服人員。