今天我們探討一下我們的積分制管理和績(jī)效管理兩者之間是如何來(lái)結(jié)合使用的？有的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)行績(jī)效管理，有的企業(yè)呢，還沒(méi)有實(shí)行績(jī)效管理。我們今天就以上兩種情況來(lái)分別探討一下。

　　想要知道積分制管理和績(jī)效管理兩者之間如何結(jié)合使用，我們首先得了解這兩套同屬于企業(yè)管理方法之間呢，是個(gè)什么樣的關(guān)系?他們是互相取舍互斥呢，還是互補(bǔ)共生的?在前面的積分制管理與績(jī)效管理有什么區(qū)別的文章當(dāng)中，小編就已經(jīng)講述了兩者的區(qū)別了，本文就不做區(qū)別的講解了，今天我們討論的是兩者之間的結(jié)合，自然積分制管理和績(jī)效管理之間是互補(bǔ)的，可共生的關(guān)系。

　　積分制管理和績(jī)效管理之間相結(jié)合有幾種情況

　　第一種：已經(jīng)實(shí)行績(jī)效考核的企業(yè)

　　就是您的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)行績(jī)效考核了，怎么跟我們的積分制管理來(lái)結(jié)合使用呢?既然您的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)行績(jī)效管理了，那我們來(lái)看一下績(jī)效管理它的特點(diǎn)是什么?大家都知道所謂的績(jī)效管理其實(shí)就是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核。既然是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，就注定了績(jī)效考核它是一個(gè)重結(jié)果輕過(guò)程的管理方法。

　　一個(gè)企業(yè)針對(duì)一個(gè)崗位，它的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)不應(yīng)該超過(guò)五個(gè)，換而言之，績(jī)效考核能夠管到的點(diǎn)也不會(huì)超過(guò)五個(gè)。講到這兒，可能有很多做管理的朋友一問(wèn)就會(huì)說(shuō)，老師你這個(gè)說(shuō)法不對(duì)啊，那我們的企業(yè)針對(duì)于一個(gè)崗位所制定出來(lái)的績(jī)效考核指標(biāo)是很多的，多的有好幾十條。那么大家來(lái)看一下這張表，相信這張員工績(jī)效評(píng)估表這個(gè)非常熟悉了，只要企業(yè)再用績(jī)效考核，都會(huì)有這張?jiān)u估表，但是這恰恰是絕大部分的企業(yè)做績(jī)效考核所走入的一個(gè)誤區(qū)。

　　我們來(lái)看一下銷(xiāo)售部門(mén)有好幾十條績(jī)效考核指標(biāo)，我們?cè)倏匆幌轮圃觳块T(mén)的裝配，是不是也是好幾十條考核指標(biāo)?是不是如果您的企業(yè)績(jī)效考核評(píng)估表跟這個(gè)是一樣的，就說(shuō)明了績(jī)效管理大家用偏了，大家記住一句話，績(jī)效管理的考核指標(biāo)越多，就證明你的績(jī)效考核越無(wú)效。

　　大家想一下，我們的績(jī)效考核基本上可以說(shuō)是百分制的考核，對(duì)不對(duì)?當(dāng)你的績(jī)效考核點(diǎn)越多的時(shí)候，你的各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值就會(huì)變得越低，細(xì)分到每一個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重，就會(huì)變得無(wú)足輕重，無(wú)關(guān)緊要了，那員工心里邊兒就沒(méi)有了考核的主心骨，所以說(shuō)就是失去了績(jī)效考核它的原本的管理作用。那為什么那么多的企業(yè)在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候，為什么會(huì)出現(xiàn)這么多條呢?那是因?yàn)?，大家把主指?biāo)和子指標(biāo)混在一起了。做過(guò)績(jī)效考核管理的朋友都知道，如果實(shí)現(xiàn)一個(gè)績(jī)效考核的一個(gè)主指標(biāo)，它是由很多關(guān)鍵過(guò)程的子指標(biāo)構(gòu)成的，那么在考核過(guò)程當(dāng)中，大家覺(jué)得這些過(guò)程的子指標(biāo)也非常的重要，也是需要被考核管理的，但是，除了績(jī)效考核管理又沒(méi)有其他別的考核管理辦法。怎么辦呢?那只有把這些子指標(biāo)并列到所有指標(biāo)里面，并列成一張表來(lái)進(jìn)行考核，這樣你的考核指標(biāo)就會(huì)變多了。一個(gè)考核指標(biāo)，三分、六分、八分、五分的又有什么意義呢?慢慢的績(jī)效考核就在你的企業(yè)當(dāng)中流于形式了。

　　我們的積分制管理如何跟績(jī)效管理來(lái)進(jìn)行互補(bǔ)?

　　我們可以把影響這些關(guān)鍵考核指標(biāo)的子指標(biāo)或者影響關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成的行為，把它制定出相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)分和扣分標(biāo)準(zhǔn)，利用魚(yú)骨圖我們分析出，關(guān)鍵指標(biāo)的過(guò)程行為做成了有利于指標(biāo)達(dá)成的行為我們做成獎(jiǎng)分標(biāo)準(zhǔn)，不利于指標(biāo)達(dá)成的行為我們做成扣分標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)生產(chǎn)部門(mén)的績(jī)效考核表里邊，最重要的績(jī)效考核指標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃完成率，它的分值是十分權(quán)重值最高，我們用魚(yú)骨圖來(lái)分析一下，生產(chǎn)達(dá)成率拆解分析到人資部門(mén)，他的人員到崗率達(dá)標(biāo)的，我們有獎(jiǎng)分，沒(méi)有達(dá)標(biāo)的，我們有扣分，再分解到設(shè)備部門(mén)的設(shè)備維護(hù)和設(shè)備維修，你及時(shí)維修的我們會(huì)有加分，延期維修的，我們會(huì)有扣分來(lái)傳遞信號(hào)，同樣采購(gòu)部門(mén)要保證物料供應(yīng)的及時(shí)性，有加分，否則扣分，倉(cāng)庫(kù)部門(mén)的庫(kù)存保障等等，這些都是可以把它制定成獎(jiǎng)扣分的標(biāo)準(zhǔn)。由此，我們的積分管理他是參與到績(jī)效考核的管理過(guò)程當(dāng)中，充分補(bǔ)充了績(jī)效管理的短板。

　　那有些企業(yè)可能就問(wèn)了，我們的績(jī)效考核每個(gè)月都已經(jīng)在做了而且有了結(jié)果了，如果現(xiàn)在想要導(dǎo)入積分制管理，我們?cè)撛趺醋?請(qǐng)記住，積分制是承認(rèn)績(jī)效考核的結(jié)果的，我們可以把績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)的結(jié)果跟積分來(lái)進(jìn)行掛鉤。怎么掛鉤呢?我們可以用以下這個(gè)公式來(lái)進(jìn)行換算掛鉤。公式：(績(jī)效分-及格分)*績(jī)效轉(zhuǎn)積分倍數(shù)=績(jī)效分轉(zhuǎn)積分結(jié)果。我們員工的績(jī)效分轉(zhuǎn)積分的這個(gè)結(jié)果，他是等于員工當(dāng)月的績(jī)效分減去及格分乘以績(jī)效轉(zhuǎn)積分的一個(gè)倍數(shù)的。積分的倍數(shù)問(wèn)題，我們就企業(yè)根據(jù)自己的情況來(lái)進(jìn)行制定好。

　　以上，我就跟大家剖析了，在已經(jīng)使用績(jī)效管理的企業(yè)，積分制管理怎么樣跟績(jī)效管理相結(jié)合來(lái)使用。

　　第二種情況：沒(méi)有實(shí)行績(jī)效管理的企業(yè)

　　沒(méi)有實(shí)行績(jī)效管理的企業(yè)，我們就可以直接把所有的考核指標(biāo)設(shè)置成獎(jiǎng)扣分的標(biāo)準(zhǔn)，具體怎樣定標(biāo)準(zhǔn)呢?我們首先針對(duì)于每一個(gè)考核的指標(biāo)劃分成底線值、目標(biāo)值和期望值，這樣就比較好進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)給大家舉個(gè)例子，我們以年度的營(yíng)業(yè)額考核指標(biāo)為例，底線值是800萬(wàn)。目標(biāo)是800萬(wàn)。那一千萬(wàn)以上是我們的期望值，如果完成率低于800萬(wàn)的，我們會(huì)有1000分的扣分，完成到我們的目標(biāo)值800萬(wàn)到一千萬(wàn)的，我們可以獎(jiǎng)1000分，完成到我們的期望值，一千萬(wàn)以上的我們可以獎(jiǎng)3000分，我們就是把這種目標(biāo)管理，還包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核與積分綁定，請(qǐng)記住，這是使用積分制管理企業(yè)當(dāng)中管理層的主要積分來(lái)源。

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